LO STILE DI LEADERSHIP – SUPPORTO

“Se vedi un affamato, non dargli del riso: insegnagli a coltivarlo.”
Confucio

Lo stile di leadership definito supporto si identifica con il periodo in cui il compito di Leader assume la sua forma più autentica: la fase della svolta. 

Lo scopo di ogni Leader è far crescere altri leader e aiutare gli i componenti della Squadra a sviluppare la consapevolezza delle loro capacità.

L’obiettivo? Creare le condizioni per cui la Squadra diventi autonoma e si affranchi dalla presenza costante del Leader. Lo strumento principe per avviare il “passaggio” dalla situazione direttiva a quella supportiva è la delega, ovvero il momento in cui il Leader cede le responsabilità di guida di un gruppo.

A volte questo passaggio avviene in maniera traumatica: sostituzione, imposizione, decadimento, allontanamento e così via. In molti casi crea scompiglio, senso di smarrimento e perdita di fiducia nella gestione del gruppo. In sostanza, è un passaggio delicato, che comporta un cambiamento di atteggiamento sia del gruppo sia del Leader. Di conseguenza, come tutti i cambiamenti, prevede una percentuale di rischio che non va sottovaluta.

Il trasferimento ottimale avviene durante la fase della svolta. Mi spiego meglio: il passaggio dallo stato dell’insoddisfazione a quello della svolta segna un vero e proprio cambiamento di “status” della Squadra e dello stile di leadership. 

Infatti, in questo percorso si passa gradualmente dal bisogno di ricevere indicazioni direttive dal Leader (titolare, dirigente, manager, ecc.), attraverso la fase in cui si esprimono dubbi, incertezze e perfino critiche sulla gestione del gruppo, al momento in cui i collaboratori forniscono indicazioni strategiche e operative per una gestione migliore. A questo punto, per la Squadra, è auspicabile un “cambio di passo”, magari in autonomia, per riprendere il percorso comune.

In sintesi, l’attraversamento delle 3 fasi della Squadra (orientamento, insoddisfazione, svolta) provoca una “metamorfosi situazionale” ed è guidata dal Leader con stili diversi, come viene illustrato nell’immagine qui sotto.

La funzione più importante del Leader di una Squadra consiste nell’aiutare il gruppo a muoversi attraverso le fasi di sviluppo – tutte, nessuna esclusa. 

Quindi, nella fase della svolta, è determinante che il Leader abbia ben chiaro che la spinta al processo di trasformazione parte da lui, proprio grazie alla transizione dal comportamento direttivo a quello supportivo. Senza questo progressivo passaggio di poteri, la Squadra rischia di rimanere imbrigliata nelle dispute personali e nella lotta per il potere tipica della fase dell’insoddisfazione. 

Non è un caso che molte Squadre si sciolgono come neve al sole proprio nel momento più delicato del passaggio dalla fase dell’insoddisfazione a quello della svolta. Accade in tutti i settori e in svariati ambiti: professionale e amatoriale, sportivo e accademico, nei piccoli gruppi e nelle grandi comunità.

Più avanti troverai il racconto di un’esperienza personale vissuta in una realtà artigianale del mondo del cibo. Prima però voglio darti dei suggerimenti su cosa fare concretamente.

Come realizzare questo passaggio?

Nella fase della svolta, il Leader deve ridurre gradualmente la direttività e aumentare l’incoraggiamento e il supporto. Ricordo che la Squadra sta vivendo la fase dell’insoddisfazione e che i singoli membri manifestano il loro disappunto in vari modi. Il Leader, a sua volta, dopo aver adottato lo stile di coaching (caratterizzato da massicce dosi di ascolto, empowerment e fiducia), allenta gradualmente la direttività e potenzia l’incoraggiamento e l’orientamento verso il processo di gestione.

In altre parole, il Leader ha il delicato compito di spingere la Squadra ad assumersi maggiori responsabilità gestionali, guidando a distanza e supportando la trasformazione. 

Facile a dirsi, non trovi? È più semplice di quanto si pensi, a una condizione: che il Leader comprenda che questo passaggio avviene per la crescita della stima dell’intera Squadra e per il bene del Leader stesso.

Se chi conduce ha il coraggio di allentare le redini del comando a beneficio di una gestione collegiale, armoniosa e produttiva, il passaggio risulta molto più semplice del previsto. D’altronde, quale membro della Squadra che ha chiesto di migliorare alcuni aspetti gestionali si tirerebbe indietro nel momento in cui venisse chiamato a mettersi alla guida del cambiamento proposto?

Quindi, per prima cosa la Squadra deve imparare a coordinare la comunicazione e il processo decisionale al proprio interno.

Chi meglio del Leader attuale può aiutarla a gestire questo passaggio?

Per semplificare questi concetti, ti racconto come e cosa abbiamo realizzato con un mio cliente e il suo gruppo. 

Il caso Cragnolini: “Cosa faresti se fossi al mio posto?”

Il caso Cragnolini è stato già trattato nel mio libro i 10 comandamenti per l’impresa alimentare. Ne ho parlato a proposito della costruzione della Squadra di collaboratori in vista di un evento che portò al lancio di una nuova linea di prodotti. Per Enzo Cragnolini, all’epoca co-titolare del Panificio Pasticceria Cragnolini di Gemona del Friuli (UD), il ricorso al consulente esterno per la costruzione della Squadra era un fatto inedito. D’altronde, dopo vari tentativi andati a vuoto, Enzo era fortemente motivato al coinvolgimento dei suoi collaboratori proprio per avere una maggiore partecipazione delle persone che aveva al suo fianco.

La situazione che mi trovai di fronte risultò chiara sin dai primi colloqui: la fase di insoddisfazione era palese e minava tutte o quasi le iniziative che la mente creativa di Enzo cercava di mettere in campo. Si era giunti alla situazione del “boicottaggio” sistematico che – insieme naturalmente ai fattori ambientali – paralizzava la crescita dell’azienda. Un pessimo clima aziendale che era necessario ribaltare!

Dopo una prima fase di colloqui personali con le collaboratrici e i collaboratori (11 in totale), di comune accordo prendemmo la decisione di iniziare la costruzione della Squadra con il gruppo delle addette alle vendite dei due negozi. Erano sei donne decisamente diverse per età, esperienze e, ovviamente, caratteristiche personali. La mia presenza era una novità assoluta (“A cosa ci serve un consulente esterno?” Se lo chiedono tutti all’inizio…) e fu quasi imposta alla loro attenzione. Furono chiariti lo scopo e le aspettative che la proprietà aveva riguardo al percorso che stavamo iniziando.Decisi di condurre inizialmente la gestione dei primi incontri e feci la prima mossa in maniera molto energica e direttiva. Presi una sedia, la misi al centro del cerchio creato dalle persone presenti (meno una che se ne stava in disparte), ci feci sedere Enzo, il titolare, e iniziai il gioco: “Cosa faresti se fossi al mio posto?”. Enzo fece il suo intervento segnalando i punti di miglioramento dal suo punto di vista. Con la sua timidezza ma supportato dall’entusiasmo e dalla determinazione tipica del suo modo di essere, espose le sue aspettative rispetto al gruppo e ai risultati attesi.

Al termine del suo intervento, presi la parola ed esposi in maniera diretta e persino “brutale” il valore dell’investimento della consulenza e la previsione del budget di spesa di tutta l’operazione che la proprietà si accingeva ad affrontare (il Progetto di Sostenibilità l’avremmo realizzato insieme più avanti). Scrissi i valori su un foglio della lavagna perché quei numeri non restassero solo parole.

Concluso il mio contributo multisensoriale, presi il pennarello a mo’ di scettro e chiesi: “Chi vuole cominciare a dirci cosa farebbe se fosse al posto della proprietà?”. L’imbarazzo in sala era palpabile e si percepiva dal silenzio, dagli sguardi e dalle posture. Poi, dopo qualche secondo interminabile, si fece avanti una delle commesse esperte (la futura Leader). Mi prese il pennarello dalla mano, si sedette e iniziò il suo racconto. GOAL! La reazione che ci aspettavamo iniziava a prendere forma e sostanza.

Per essere precisi, chiesi a ciascuna di scrivere alla lavagna i punti essenziali dei loro suggerimenti. Sapendo della loro difficoltà ad affrontare anche questa prima volta, mi ritagliai il ruolo di segretario dell’incontro scrivendo personalmente alla lavagna i punti salienti delle loro richieste e chiedendo la loro esplicita approvazione.

Dopo qualche ora, tutte le ragazze avevano esposto la loro visione, l’avevano confrontata con le altre, avevamo discusso animatamente, sintetizzato e… compilai personalmente due fogli di lavagna ricchi di appunti! Ormai il ghiaccio era rotto e il processo avviato: la comunicazione interna – franca, diretta e propositiva – aveva portato a un cambio di situazione. Ora toccava a loro prendersi cura della gestione del processo, proprio per dare sostanza alle richieste avanzate.

Enzo, da parte sua, era incredulo: non si aspettava una partecipazione così entusiasta; comunque, le indicazioni emerse andavano proprio nella direzione che da anni auspicava. Grazie al suo coraggio e al mio supporto era riuscito a creare un gruppo di lavoro. Quella sera uscimmo esausti, ma felici e consapevoli che negli incontri successivi la Squadra si sarebbe espressa ancora meglio e che il percorso iniziato avrebbe migliorato sensibilmente il clima aziendale. Così avvenne.

* * * 

Se nel caso riportato qui sopra emergono i fattori positivi del passaggio dalla fase di insoddisfazione a quella di svolta e al relativo cambio di stile di leadership, è bene essere coscienti del rischio che si corre a lasciare troppo presto il gruppo in balia di sé stesso. Sintetizzerei questo concetto con la seguente affermazione:

NON SI AVRÀ MAI UN GRUPPO LEGITTIMATO AD AGIRE IN MANIERA AUTONOMA SE L’ATTUALE LEADER NON È DISPOSTO A CONDIVIDERE LA GESTIONE CON IL FUTURO LEADER.

Arrivare a delegare la leadership di un gruppo richiede un trasferimento graduale di competenze che va seguito assiduamente da chi ha guidato il gruppo fino a quel momento. Questa affermazione risulta evidente quando si tratta di un passaggio generazionale. Nello specifico delle PMI italiane, fortemente caratterizzate dall’impronta familiare, questo aspetto è certamente decisivo.

Quanto tempo deve passare perché avvenga il passaggio della leadership? La risposta può essere solo vaga, perché dipende da molti fattori. Per esperienza, posso affermare con certezza che il trasferimento non può essere né immediato né procrastinato in eterno. È fondamentale “seguire amorevolmente” i primi passi della gestione autonoma della Squadra e mettere il nuovo Leader in condizione di acquisire le abilità necessarie per esserlo.

Seguire amorevolmente non vuol dire controllare e criticare ogni passaggio, né concedere immediatamente carta bianca alla nuova leadership e lasciarla in balia di sé stessa. Questi comportamenti sono entrambi sbagliati e mettono a repentaglio la partecipazione attiva delle persone, il clima aziendale e i risultati desiderati.

Lo stile di leadership è fondamentale per fornire tutto il supporto di cui la Squadra ha bisogno in quella fase: che sia direttivo, coaching, supporto o delega, è determinate che il Leader fornisca il sostegno necessario per ottenere i risultati desiderati da tutti.

Tali risultati arrivano nella fase della produttività, che vedremo in un altro articolo.

Non è quello che desiderano tutte le persone che fanno parte della Squadra, Leader compreso?

Che ne pensi? Mi piacerebbe conoscere la tua opinione. Se vuoi, condividi le tue impressioni o lascia un commento. Grazie.