MIGLIORAMENTO CONTINUO

1° parte

“… Gli errori sono necessari, utili come il pane e spesso anche belli: per esempio la Torre di Pisa.” 
Gianni Rodari

Partiamo dalla fine, dall’analisi di ciò che accade: il miglioramento continuo è un processo proficuo che difficilmente viene abbandonato una volta adottato come sistema di crescita. 

Resta ancora oggi una delle migliori pratiche che un’attività possa coltivare. Funziona, davvero!  Personalmente l’ho scoperto vedendolo praticare in alcune aziende eccellenti o ritenute tali dalla loro clientela. 

La letteratura ci racconta delle sue origini giapponesi, specificatamente nella fabbrica Toyota (ma non solo) nei primissimi anni del dopoguerra, quando la proprietà per risorgere dalle macerie ingaggiò i consulenti americani e diedero il via al percorso denominato Lean Production. Ricordo che stiamo parlando degli anni attorno al 1950.

La parola usata in giapponese per definire il processo di miglioramento continuo è Kai-Zen, che letteralmente significa “cambia in meglio”. 

Per ovvi motivi, in quel contesto storico erano moltissimi gli aspetti su cui intervenire per migliorare l’andamento dell’aziende ma, come dicevamo, ancora oggi viene utilizzato come metodo per migliorare i diversi aspetti imprenditoriali. Altro particolare di cui tener conto subito è che allora venivano costituite squadre di collaboratori atte all’applicazione del metodo Kai-Zen.

Origini a parte, il metodo presuppone che ci sia sempre qualcosa da migliorare, che per fare progressi bisogna individuare le situazioni da modificare e ottimizzare. È ampiamente dimostrato e abbiamo già spiegato che il cambiamento, di solito molto auspicato, non è sempre sinonimo di miglioramento. Se la mentalità personale o aziendale produce atteggiamenti del tipo “Cosa ci posso fare se…”, è preferibile evitare il percorso del miglioramento continuo e, di conseguenza, questo capitolo. 

Infatti, questo programma è basato esclusivamente sulla disponibilità degli individui di assumersi la responsabilità degli aspetti che vogliono migliorare. 

La stessa responsabilità diventa collettiva quando si tratta di un’attività pubblica o privata. Pertanto, la domanda collegata direttamente al processo del miglioramento continuo è la seguente: “Cosa posso fare per migliorare…?”. Questa è la prospettiva giusta con cui affrontare i vari aspetti aziendali su cui intervenire.

Prima di illustrare il funzionamento del metodo Kai-Zen, vorrei soffermarmi sulla ricerca delle nuove risorse cui avevo accennato nel capitolo precedente. Quando si parla di nuove risorse, si evoca una “novità” che si immagina fuori dalla sfera del conosciuto.

Non è così, almeno non in senso assoluto, soprattutto nel campo delle idee, quelle che principalmente servono per migliorare un qualsiasi processo. È falso il pregiudizio che le idee innovative possano arrivare soltanto da un contesto esterno.

Chiunque all’interno di un’organizzazione può avere l’idea migliore per risolvere un problema, per stimolare un nuovo percorso o per suggerire una procedura migliorativa. 

Quando si cercano nuove risorse, innanzitutto bisogna tener conto dello Stato Attuale, magari scandagliandolo a fondo, utilizzando altri sensi e ascoltando tutti coloro che sono interessati al miglioramento di uno o più aspetti. 

È anche questo il motivo per cui le squadre che si occupano di miglioramento continuo sono composte da persone appartenenti a svariati settori aziendali (produttivo, distributivo, logistico, amministrativo, commerciale, ecc.): la diversità dei punti di vista crea sempre evoluzione e ricchezza. 

Certo, è sempre meglio essere affiancati da consulenti esperti per avviare il processo, specie nella fase iniziale. Poi, come dicevo, è buona pratica continuare a dar vita a gruppi sempre più piccoli, operativi e rapidi. 

Attenzione: ho incontrato leader che, presi dall’entusiasmo, pensavano di creare accozzaglie di persone che avrebbero finito per rappresentare un ostacolo alla fluidità del metodo. 

Spesso il risultato di queste scelte azzardate porta a pensare che il metodo non funzioni: è falso! 

Bisogna semplicemente creare le condizioni e uno spazio in cui tutti possano esprimere responsabilmente la loro opinione e che magari non sia necessaria una settimana per conciliare i diversi impegni dei collaboratori e fissare un incontro. 

I gruppi funzionali al miglioramento continuo vanno costruiti secondo la regola del 5±2, cioè composti da un minimo di tre a un massimo di sette persone. Quindi il suggerimento è di creare più gruppi interconnessi che si occupino contemporaneamente di più aspetti da ottimizzare, senza una vera gerarchia: un vero e proprio network del Kai-Zen.

Questo aspetto è determinante per ottenere rapidamente lo Stato Desiderato in maniera collegiale. 

Continua …

ESTRATTO DALL’EBOOK CORAGGIO, VIENI FUORI!

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